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학습조직의 5가지 수련

작성자: 관리자

조회: 8371 등록일: 2015-04-01

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학습조직의 5가지 수련<o:p></o:p> 
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왜 학습조직인가? : ①조직 내 
개개인의 지속적 발전과 조직의 탁월한 경제적 성과를 동시에 달성하려는 동일한 목적을 동시에 추구해야 하기 때문이다.<o:p></o:p>
② 품질경영을 추구하는 조직은 특히 ‘학습 역량’을 시도할 가치가 있음을 확신한다.<o:p></o:p>
③ 다양한 사람들을 고객이라는 공동목표를 위하여 집결시켜야 한다. “고객을 진정으로 만족시키려면 우리는 우선 그들 사업의 일부가 되어야 한다”<o:p></o:p>
④ 지속적인 경쟁우위란 결국에 가서는 경쟁업체보다 더 빨리 학습할 수 있는 
조직의 능력으로 귀착된다.<o:p></o:p>
⑤ 활기차고 주인의식있는 인력 양성을 위해, 
종업원은 조직 전체를 위해 일하는 법을 배워야 하고, 경영자들은 직원들의 자율성과 역량을 
증대할 수 있는 방법을 학습해야만 한다.<o:p></o:p>
⑥ 오늘날의 가장 중요한 위협은 과거와 같이 호랑이라던가, 홍수, 지진, 적군들의 
기습과 같이 외부로부터 오거나 바로 인식 가능한 것이 아니라, 환경파괴, 교육과 가족과 공동체 구조의 쇠퇴와 같이 우리 자신이 초래한 점진적이고 완만하게 전개되는 사건들이다. 이러한 상황에 제대로 대처하려면 집단적인 사고와 이해의 수준, 즉 
기업의 변화에 대한 적응력은 학습으로 얻을 수 있다.<o:p></o:p> 
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학습조직의 핵심개념들<o:p></o:p>
① 당신은 당신의 경험을 지속적으로 검증하는가?<o:p></o:p>
② 당신은 지식을 창조해 내고 있는가?<o:p></o:p>
③ 창조된 지식은 조직 내에서 공유되고 있는가?<o:p></o:p>
④ 학습이 의미가 있는가? 활용되고 
있는가?<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
- 학습행위가 촉진되는 그런 장(場)을 구축하는 일이야말로 바로 리더의 최우선과제라 할 수 
있고, 조직원들에게 영향을 미치고 그들을 고양시킬 수 있는 유일한 방법이다.<o:p></o:p>
- 회사의 성장기가 바로 어려운 시기를 대비할 최상의 시기이다. 회사의 위상에 가장 득이 되는 정책들이 결국에는 가장 빨리 자신의 자원을 고갈시키게 된다. 따라서 우리는 광각렌즈를 통해 세상을 파악하는 주변적 시각을 가지고, 
자신의 행동이 다른 주변 영역의 활동들과 어떻게 연계되고 있는 지를 알 수 있어야 한다.<o:p></o:p>
- 너는 네 자신이 먹는, 바로 
그것이다 (You are what you eat.). 당신이 다르게 생각하기 시작하면 사물도 다르게 
보이게 된다. 그러면 당신의 행동 모두가 변화를 향해 움직인다.<o:p></o:p>
- 변화란 선형적 사고에서 시스템 사고로 전환될 때 다루어지는 주제이다. 즉 사물을 구조로 인식하는 것으로부터 과정으로 인식하는 전환을 통해 비로서 변화가 생성된다. 나무는 한 구조물, 대상물이 아니라 지속적인 과정의 한 표현이다.<o:p></o:p>
- 개인을 비난하게 되면 그 사람을 처벌하는 것 이외에 다른 대안이 없게 
된다. 5why의 유용성 가운데 하나는 사람들에게 사건 중심의 설명과 시스템적 설명 간에 차이가 
있다는 것을 알도록 훈련시켜 준다는 것이다.<o:p></o:p>
- ‘성장의 한계’ 시나리오에 있어서 진정한 해결책은 활용가능한 
시간과 자원이 풍부한 초기단계에 놓여 있다. 현재는 작지만 앞으로 점점 커지면서 다가올 한계의 
요소들을 예상해야 한다. 성장을 계속하면서 한계를 다룰 수 있는 능력 또한 성장시켜 나갈 수 있는 
방법이 무엇인가를 끊임없이 되물어야 한다.<o:p></o:p>
- ‘더 나은 성장’에 대한 생각 없이 ‘더 크게만 성장’하려는 집념은 분명 ‘성장의 한계’와 같은 소모의 역동성 속에 모든 에너지와 자원들을 
고갈시키는 첩경에 이르게 마련임을 기억해야 한다.<o:p></o:p>
- 헬렌 켈러의 사례는, 위험으로부터 
계속 보호받을 것인가 아니면 스스로 살아가는 법을 배울 것인가라는 두 가지 중의 선택은 바로 ‘부담의 
전가’원형에 내재된 역동성을 잘 설명해주는 사례이다.<o:p></o:p>
- ‘붕괴’란 공동이 스스로 재생산하는 능력을 상실해서 초래하는 
파괴과정을 말한다. 목축지의 소들의 수가 증가함에 따라서 풀이 자라날 수 있는 토양의 능력이 점차 
감퇴되는 경우가 그 예이며. 기업의 금융재원이 고갈되면 일정 시점에서 기업의 생존을 위협하게 되는 
경우이기도 하다.<o:p></o:p>
- 당사자 본인의 상당한 관심과 호기심에 의해 촉발되지 않고서는 학습이 오랫동안 
지속될 수 없다는 것은 분명한 사실이다. 반면에 어떤 학습이 자신의 비전과 연관되어 있다면. 이 학습이 살아남도록 하기 위해 사람들은 온갖 노력을 다할 것이다. 
조직은 이러한 ‘내재적 동기’를 촉발시켜야 
한다.<o:p></o:p>
- 자아완성의 핵심은 개인비전과 현실에 대한 명확한 인식을 동시에 유지하도록 
학습하는 것을 의미한다. 이러한 학습을 통해 우리 자신 속에 ‘창조적 긴장’이라는 힘이 생겨나고 이 긴장은 그 성질상 해소되어야만 
한다.<o:p></o:p>
- 어떤 비전이나 목표의 중요성을 절감하며 그 상태를 달성하기 위해 자신의 인생을 
주도하는 사람은 내부로부터 강한 에너지가 솟아나온다. 이들은 의식적인 수준에서뿐만 아니라 무의식으로도 
이 비전을 자신의 행동으로 실천하게 된다. 그들은 자기 자신과 외부 세계에 대하여 주도면밀한 인내심을 
갖고, 주변에서 일어나는 사태에 세심한 주의를 기울인다. 
이들이 발휘하는 지속적인 열정과 에너지는 결국 어떤 가시적인 성과를 내게 되며, 이러한 
성과는 다시 열정과 에너지를 더 강화해 준다.<o:p></o:p>
- 공동으로 창조적 
긴장을 조성함으로써(한편으로는 공유비전을 만들고, 또 
한편으로는 시스템 사고와 현실에 대한 사유체계 반성과정을 통하여) 전체 조직을 진보시킬 수 
있다. 그 첫걸음은 바로 리더 자신이 창조적 긴장을 일으키는 방법을 학습하는 일이다.<o:p></o:p>
- 공유비전을 창출하는 과정에서 사람들은 과연 리더 자신은 미래 비전에 얼마나 
몰두하고 있는 지를 궁금해 하며, 만일 리더로서 이에 대한 확고한 신념을 보여주지 못한다면 그들이 이 
비전을 받아들이지 않는다.<o:p></o:p>
- 사람들은 때로는 깊이 묻여 있는 자신의 목표를 가지고 있으며, 마침내 이를 인지하게 되는 순간 울음을 터뜨리기도 한다. 이렇게 
‘그러면 뭐가 좋은데?’라는 질문을 계속 물어대는 법을 
습관화함으로써 자신의 깊은 욕구와 희망을 발견할 수 있는 구조를 체득한다.<o:p></o:p>
- 전통적인 자아완성 수련이란 ‘반응적’ 자세에서 ‘창조걱’ 자세로의 전환에 초점을 두어 왔다. 이 수련과정을 통해 사람들은 또 하나의 차원, 즉 ‘상호의존적 자세를 배양할 수도 있다.<o:p></o:p>
- 창조적 자세가 조직의 문화로 자리잡은 경우에는 직원들이 맡은 바 일에 더 많은 
노력들을 투입하게 된다. 그 결과 목표한 바를 더 자주 성취하게 되고, 
따라서 조직원들은 자신감에 넘치게 되며, 이는 새로운 도전과 성장의 기회를 마련하는 
밑바탕이 된다. 책임의식이나 도덕의식 같은 측면까지 포함해서 보더라도 이런 조직은 ‘역동적인 승자들의 조직체’라고 할 수 있다.<o:p></o:p>
- 상호의전적 세계관에서는 자아가 함몰되지 않으면서도 자신이 더 큰 전체의 한 
부분이라는 분명한 인식을 갖게 된다. 상호의존적 비전은 협동작업을 통해서만 만들어 질 수 
있다. 우리는 원대한 비전에 봉사하고, 이런 비전이 실천될 
수 있도록 끈질기게 협동할 의사가 있는 그런 사람들을 찾아내야 한다.<o:p></o:p>
- 의심할 여지 없는 탁월성은 최소한 개개인의 성장과 회사의 생산성을 결합하는 
의미가 되어야 한다. 인적 자원이 금융자산을 키우는 것이며, 
경영성과 없이는 개인의 성장을 지속시킬 수 없다.<o:p></o:p> 
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<o:p> </o:p>
이런 것들이 실질적인 의미를 부여받아 생명력을 갖게 되고, 개념만으로만 존재하는 것이 아니라 구체적인 실천형태로 형태화하는 조직이 바로 우리 
글로벌비지니스컨설팅이다. <o:p></o:p></div></div>

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